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460 000
départs en retraite par an jusqu’en 2005, 660 000 entre
2005 et 2010 : les estimations sont alarmantes pour les entreprises,
quelle que soit leur taille. La capacité d’anticipation
des dirigeants est déterminante pour les sauver des tensions
du marché. Elle repose, entre autres, sur une bonne gestion
des ressources humaines de l’entreprise.
Culture et valeurs d’entreprise, qualification professionnelle
et motivation au travail, gestion du temps et organisation collective
: la gestion du personnel doit être au centre des réflexions
d’un chef d’entreprise. C’est bien de sa capacité
ou de son incapacité à dynamiser ses ressources humaines
que dépendent l’implication et la performance des salariés
et, en final, la productivité de son entreprise. Dans un
contexte où les actifs se raréfient, savoir garder
et attirer les salariés va devenir une compétence
précieuse.
Dans une entreprise de plus de cinquante personnes, la gestion des
ressources humaines n’échappe plus tout à fait
au dirigeant. La mise en place réglementaire d’un comité
d’entreprise et d’un comité d’hygiène
et de sécurité structure déjà les logiques
managériales. En revanche, en deçà de cinquante
salariés, le chef d’entreprise appréhende la
plupart du temps, la gestion de ses ressources humaines (RH) de
façon très intuitive, sans méthode, ni savoir-faire.
Pire. «Dans les TPE et les PME, la ressource humaine n’est
pas du tout prise en compte», observe Bernard Cuené,
consultant RH et stratégie d’entreprise. Et d’illustrer
en analysant quatre éléments : «Quand je questionne
les patrons de ces petites sociétés sur leur stratégie,
ils ne savent pas répondre. Leur obsession est de boucler
l’année. Pour eux, il n’est jamais question de
s’informer sur les nouveautés de leur métier,
d’intervenir dans des écoles pour attirer de jeunes
candidats. La gestion se fait au jour le jour. En terme d’organisation,
c’est pareil.
Un manque de transversalité
Pas d’organigramme, ni de définition de métiers.
Personne ne sait vraiment à quoi travaille son voisin. Parfois,
un salarié se spécialise sur le terrain, souvent par
goût ou par souhait d’être seul. Tout va bien
jusqu’au jour où la technologie évolue. Sa spécialité
n’est plus rentable. On ne l’a pas formé. On
est coincé», conclut-il.
Savoir se tourner vers les ressources
internes
Le troisième point sur lequel Bernard Cuené questionne
ses clients concerne leurs techniques de gestion. «S’ils
énoncent de façon très précise leurs
difficultés de recrutement, ils ignorent presque toujours
qu’ils disposent au sein de leur entreprise des ressources
qui leur manquent, moyennant ou non un ajustement de formation.
Leur gestion repose sur l’habitude. Ils n’évaluent
jamais leur personnel, ne connaissent pas leur évolution,
ni leur souhait.» Quant à la communication au sein
de l’entreprise, le dernier élément auquel est
attentif Bernard Cuené, elle est inexistante dans ce type
de contexte.
Des outils de gestion du personnel et
d’organisation du travail sont à acquérir
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Héritage des fabriques du siècle dernier ? Une chose
est sûre. La répartition des tâches a bouleversé
depuis bien longtemps le rapport entre le chef d’entreprise
et le salarié. Celui-ci s’identifie à son métier
et entend être responsabilisé. Sans la prise en compte
de cette réalité, les patrons n’ont aucune chance
d’attirer qui que ce soit. Et inutile de ce fait de chercher
secours en recrutant un monsieur DRH. «Dans une PME, cette
tâche prend en tout et pour tout, deux heures par semaine
au chef d’entreprise», affirme Bernard Cuené.
Encore faut-il en avoir les compétences. Il est certes question
de bon sens, de respect de l’autre… autant d’aspects
humains qui servent à chaque endroit de notre vie, et qui
sont d’autant plus précieux quand on a le pouvoir de
diriger des femmes et des hommes. Mais cela ne suffit pas. Des outils
sont à connaître : définition de fonction, de
formation, de recrutement, de communication. Pour motiver les troupes,
il faut connaître la santé financière de la
société pour laquelle elles travaillent, connaître
ses marchés, ses différents métiers, son avenir.
Sans forcément se lancer dans un journal interne, il faut
informer : seule la parole jugule le conflit.
> Claude Kieffer, gérant de Tropix SARL,
à Schweighouse-sur-Moder
«Avec vingt salariés je ne
vois plus tout le monde, tous les jours»
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Tropix est une entreprise familiale. Mon père l’a
créée en 1979. C’était au départ
une entreprise d’horticulture. En 1989, j’ai fondé
la partie commerciale, pour vendre la production de mes parents.
Aujourd’hui, mon père a pris sa retraite et il n’y
a plus de production. J’ai développé trois métiers
: la vente de végétaux (des plantes saisonnières
et d’appartements), la partie fleuristerie et un secteur décoration
d’intérieur. Nous sommes vingt salariés.
Je me suis rendu compte que l’intégration des toutes
dernières personnes ne s’est pas effectuée de
façon aussi naturelle que les autres. Leur participation,
leur identification à l’entreprise est plus difficile
qu’auparavant, quand l’entreprise était plus
petite. Je ne vois plus tout le monde, tous les jours », raconte
Claude Kieffer, le gérant de Tropix. Cette soudaine prise
de distance ajoutée au prochain déménagement
de son magasin l’ont poussé à s’engager
avec la CCI dans une démarche de diagnostic individualisé
d’accompagnement à la gestion des ressources humaines.
«Nous allons passer de 2 000 à
2 500 m2 et recruter cinq à six personnes d’ici début
2004. Aujourd’hui les intérimaires qui viennent travailler
chez nous me disent souvent : «C’est incroyable, on
dirait que cette boîte appartient à chacun !»
Je souhaite préserver l’avenir, le climat et le dynamisme
de mon entreprise.»
Manager autodidacte, rompu à la réalité du
terrain, Claude Kieffer souhaite désormais agir avec plus
de méthode, d’objectivité et de façon
moins intuitive. «J’ai envie d’apprendre à
être à l’écoute de mon personnel pour
connaître leur souhait d’évolution et pouvoir
aussi prendre en compte des facteurs plus personnels de leur vie
familiale.
> Marianne Willm, PDG de la distillerie
Nusbaumer à Steige
«Dans la gestion des urgences,
le dialogue passe à la trappe»
Nous sommes vingt-trois salariés dans cette entreprise
familiale. Aujourd’hui, nous ne pouvons pas nous permettre
de travailler comme il y a quarante ans. Les salariés ne
sont plus des ouvriers qui viennent, obéissent et repartent.
Ils cherchent à s’informer, à comprendre le
fonctionnement de l’entreprise. Ils ne font plus passivement
ce qu’on leur demande. Ils veulent qu’on les implique.
On doit travailler main dans la main avec eux. Et s’ils ne
se plaisent pas, ils partent ailleurs. Le patron doit être
respectueux», souligne Marianne Willm, PDG de la distillerie
Nusbaumer à Steige.
Une gestion humaine de plus en plus complexe
Elle sait que le dialogue est la réponse à tous les
problèmes des petites et des grandes entreprises. Mais elle
reconnaît aussi que savoir gérer des hommes devient
de plus en plus complexe. «On gère de plus en plus
d’urgence. Le client est un fin connaisseur, paye le prix
de la qualité mais n’a plus la patience d’attendre.
Les délais se raccourcissent et l’organisation du travail
devient de plus en plus difficile. Quant au dialogue, dans ce contexte
il passe parfois à la trappe. M’inscrire dans une formation
de Gestion Ressources Humaines spécifique à la TPE/PME-PMI
va me permettre de comparer mes pratiques à celles des autres
chefs d’entreprise, de faire le point et d’évoluer.
Cela me rassurera aussi, car tout le monde souffre des mêmes
maux : les problèmes de recrutement, le passage aux 35 h…»
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Gestion
humaine
