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La
gestion des relations-clients s’appuie sur la nécessité
pour chaque entreprise de considérer le client comme un capital
de l’entreprise. Or, depuis une dizaine d'années, le client
a changé. Les consommateurs ont des exigences accrues. Ils souhaitent
avoir une relation privilégiée avec l'interlocuteur de
l'entreprise à laquelle ils s'adressent. Ils veulent être
informés, conseillés 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.
Ils souhaitent acheter sur mesure, bénéficier d'un service
après-vente et suivre leur commande de bout en bout. Le comportement
du consommateur a changé. Plus exigeant, il est aussi devenu
plus averti "l'achat d'un produit agro-alimentaire donne accès
à un numéro conso qui délivre une recette de cuisine.
Et les consommateurs mettent à leur tour en place des services
pour aider à mieux consommer", illustre le directeur de
la filiale Est de Téléperformance, Stéphane Bumbalo.
Ils comparent et négocient. De leur côté, les technologies
ont évolué, apportant un niveau de services inimaginable
il y a encore 10 ans. "Les consommateurs s'y habituent et ne supporteraient
pas de ne plus en bénéficier", poursuit-il. Les relations-
clients en sont, elles aussi, complètement modifiées.
Dans ce contexte, le marketing évolue lui aussi. Les entreprises
sont passées d’un objectif de transaction "de court
terme" à des objectifs relationnels qui s’inscrivent
dans la durée. les conditions d’optimisation du capital-client
en sont donc complétement boulversées.
Si chaque entreprise a aujourd'hui le souci de renforcer son offre et
son action commerciale, la gestion des relations-clients se professionnalise.
"On est passé d'une relation dans laquelle les clients étaient
identifiés en classe socio-professionnelle, au marketing one
to one," constate Claude Tettamanti, le directeur régional
Est de la branche Entreprise de Cegetel. "On fait du sur-mesure."
La technologie permet en effet d'obtenir des informations sur le client
qu'il était
impossible de recueillir avant.
L'enrichissement de la connaissance des clients et des prospects se
fait via des nouveaux logiciels. Ils "historisent" les appels
téléphoniques, mais segmentent aussi l'information. "L'ouverture
d'une facture de gaz ou d'électricité informe sur le client
et donne des billes au marketing pour mieux communiquer. C'est ce qu'on
appelle une stratégie de développement des relations-clients",
conclut Stéphane Bumbalo.
Identification et fidélisation de la clientèle
Ainsi, l'entreprise a les
moyens de développer ses relations-clients à tous les
niveaux. Et elle le doit.
Car "son premier objectif est de fidéliser sa clientèle",
affirme Jean-Christophe Baechler responsable marketing et communication
de Ision, ex-Pandemonium. Cette fidélisation passe d'abord par
une meilleure identification. "Un client vaut plus par sa durée
de vie que par la valeur de son premier achat. Les technologies ne sont
que des moyens. Un client est d'abord prospect, puis il achète,
devient client. Un jour il a un problème, il appelle l'entreprise,
réclame et a besoin de re-consommer", explique Stéphane
Bumbalo. Le client ne tolère plus aucune rupture avec son vendeur,
et ce, à tous ces stades de la relation. La fidélisation
résulte donc de la continuité du lien avec l'entreprise.
Pour y parvenir, un seul secret : entretenir la relation. Finis les
mailing envoyés à 2 millions de personnes. "Les deux
grands pôles d'accès à l'entreprise au delà
de la relation physique sont dorénavant le téléphone
et l'informatique, avec des outils comme le web call center ou le couplage
informatique/téléphonie", annonce le directeur d’agence
Alsace de Matra Nortel Communication, Xavier Henry. "Le client,
s'il appelle le samedi ou la nuit, sans avoir une batterie d'interlocuteurs,
doit être guidé. Ce type d'outils le connecte à
toute heure du jour et de la nuit à un opérateur."
Autre exemple, sur simple
coup de fil, le récepteur dispose immédiatement d'une
fiche client qui s'affiche sur son écran. Bonjour M. X, vous
avez eu tel problème, tel jour… La relation prend immédiatement
l'allure d'un lien privilégié", poursuit-il. Mais
cette dimension de la relation client s'accompagne, pour être
efficace, de l'identification du besoin du client. "Aujourd'hui,
une entreprise qui veut gagner sur son marché doit certes créer
une voie d'accès permanente pour instituer un dialogue continu.
Analyse
Une nouvelle race de citoyens
est née :
"les consommateurs – salariés – actionnaires".
Ils entendent
recevoir explications et justifications, quand ils sont prêts
à
lâcher leurs deniers. Face à tant d'exigences, et à
tant de concurrence, les entreprises doivent développer un discours
personnalisé, ou tout au moins donner l'illusion qu'il l'est.
Le marketing de masse est mort. La communication sur papier s'amenuise,
remplacée peu à peu par les nouvelles technologies. L'électronique
va-t-elle à terme tuer les commerciaux ? Est-elle un concurrent
ou un outil ? N'ayez crainte, mesdames, messieurs, l'émotionnel
est plus que jamais au cœur des relations- clients. Téléprospection
et téléprofilage se réduisent à néant
si la qualité d'un produit et le talent d'un commercial font
défaut.
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Mais elle doit aussi connaître
les besoins de ses prospects, et être présente plus vite
que ses concurrents avec l'offre la plus adaptée," résume
Stéphane Bumbalo. "Dans le milieu bancaire,
on n'appelle plus un client tous les 3 mois pour lui vendre un nouveau
produit, on fait le bilan avec lui pour examiner ses projets de façon
à lui apporter
la meilleure réponse possible", illustre Xavier Henry. "Le
profil des télécommunications de l'entreprise SMART n'a
rien à voir avec celui de la CERP. Nous essayons de comprendre
la spécificité des uns et des autres, pour adapter une
grille tarifaire
spécifique aux besoins. Et en fonction du profil, on leur attribue
un interlocuteur privilégié", continue Claude Tettamanti.
Une culture d'entreprise
Cette nouvelle gestion entraîne
donc une mise à jour permanente de la relation. Mais le client
ne risque-t-il pas de se sentir un jour ou l'autre, harcelé ?
"Trop d'info tue l'info" affirme Pierre Criqui, le directeur
régional de Transtec. "La plus grande difficulté
est de savoir quelle quantité de "hit" par an, on peut
se permettre. Les théories de marketing annoncent qu'il faut
atteindre un client jusqu'à quarante à cinquante fois
par an. Ça me parait énorme. Sur Internet, le client peut
facilement se débarrasser des messages. En revanche, les campagnes
de télémarketing le dérangent davantage car il
a du mal à se débarrasser de ses interlocuteurs,"
ajoute-t-il.
Mais là encore, les choses évoluent. "Il y a des
moments privilégiés pour communiquer avec les clients",
reconnaît Stéphane Bumbalo. Il y a aussi une manière
plus subtile de prendre contact avec lui. "Les assistances commerciales
qui hier, recevaient des appels et enregistraient des commandes peuvent
aujourd'hui grâce à des moyens technologiques simples avoir
un rôle plus actif. Grâce à des programmes récurrents,
elles contacteront par exemple les clients qui n'ont plus commandé
depuis un certain temps."
Mais la difficulté est là. La mise en œuvre d’un
programme de gestion de relation client nécessite de réfléchir
sur les moyens technologiques et les process autant que sur la réorganisation
des ressources humaines. "Quand une société s'engage
dans la gestion de la relation clients, toute la société
doit évoluer. Chacun à son niveau doit remplir ses bases
de données pour accroître la connaissance du client. Il
s'agit de partager son information. Changer cette culture est long et
difficile à mettre en place. Le vrai challenge est là.
Avoir un matériel qui contrôle tout, avec un personnel
qui ne suit pas, aboutit à des investissements ratés.
Les enjeux de la mise en réseau des différents intervenants
de l'entreprise sont à expliquer. La possession de cette information
constitue la valeur ajoutée du service, mais l'investissement
est avant tout humain", observe Jean Christophe Baechler.
Ainsi, une bonne gestion de la relation client devient un outil stratégique
de direction générale.
Il répondra aussi à des données économiques.
"D'abord on ne perd plus de temps sur des cibles qui ne sont pas
les nôtres", admet Claude Tettamanti. Ensuite, ajoute le
directeur de Téléperformance est, "entre un contact
physique et un contact par téléphone ou Internet, les
coûts varient de 1 à 100. On réduit les cycles de
visites. Ils deviennent plus pertinents. On traite les petits marchés
par téléphone et on se déplace pour les gros. L'harmonisation
des deux génère une économie de coûts et
un marché supplémentaire". Si cette nouvelle relation
client repose partiellement sur la notion de profilage, jusqu'où
l'entreprise peut-elle légalement s'informer sur son prospect
ou client ? "Le fait-on avec le consentement ou à l'insu
de celui qui détient l'information ?" s'interroge le directeur
régional Est de la branche Entreprise de Cegetel. "Il existe
maintenant des outils - que nous n’utilisons pas pour des raisons
ethiques- qui permettent sur le net dès la première connexion
de savoir en permanence qui vous êtes et où vous allez.
On voit à votre insu."
Stéphane
Bumbalo, Directeur de la filiale Est de Téléperformance
Claude Tettamanti, Directeur régional
Est de la branche Entreprise de Cegetel
J-Christophe Baechler, Responsable Marketing et Communication de Ision
Pierre Criqui, Directeur Régional de Transtec
Xavier Hanry, Directeur d'agence Alsace de Matra Nortel Communication
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La nouvelle gestion de la relation-clients